Mediación de aprendizaje Interactivo constructivo investigativo:
Gerencia estratégica del conocimiento en el aula
Equipos de alto desempeño.
La Gestión del Conocimiento
Existen dos formas de abordar la gestión del conocimiento en los diferentes modelos porque unos se fundamentan en la medición del capital intelectual y otros en la gestión del conocimiento propiamente dicha.
Esto hace necesario abordar primeramente la gestión del conocimiento y el capital intelectual, porque ambos conceptos se definen ambiguamente en la literatura y resulta difícil reconocer sus diferencias.
A partir de los conceptos ofrecidos por diferentes autores: Artiles, Ugando, (Ponjuán Dante G. Gestión de Información. 2001. Observaciones no publicadas), puede decirse que el capital intelectual es la suma del capital humano, estructural y relacional. Son todos aquellos elementos y fuerzas, no tangibles, incluidos los conocimientos tácitos y explícitos (marcas, patentes, software, etc.), que dentro de un marco estratégico específico, conducen a la creación de valor de los activos físicos, tangibles, e inciden directamente en el valor agregado de las organizaciones. Es el capital que reside en la cabeza de las personas. Trata de convertir el conocimiento explícito de la organización en beneficios monetarios medibles.
Los recursos de una organización pueden clasificarse en tangibles o intangibles. Los activos intangibles son aquellos que poseen valor sin ser material ni físico y se localizan en los seres humanos o se obtienen a partir de los procesos, sistemas y cultura de la organización.
El capital intelectual está compuesto por el conocimiento de la organización y representa los activos intangibles de una empresa, a saber:
• Capital humano: es el valor del conocimiento creado por las personas que conforman la organización; en este, residen los conocimientos tácitos y explícitos de la organización. La combinación de conocimientos, experiencia, destrezas, educación, habilidades, aprendizaje, valores, actitudes, y capacidad de los miembros de una organización para realizar la tarea que manejan. Comprende las competencias y potencialidades de los trabajadores. Incluye los valores de la organización, su cultura y su filosofía. No son propiedad de la empresa, porque pertenecen a los trabajadores, estos al marcharse a casa se los llevan consigo. Es la base de la generación de otros tipos de capital intelectual, pero si la organización no lo posee no los puede comprar, solo alquilarlos durante un período de tiempo. Hablar del recurso humano significa identificarse con el portador de determinados conocimientos y con un valor potencial. En el momento en que ese recurso se pone en función de la organización, el valor potencial que tenía acumulado puede decir que se transforma en un verdadero capital humano, traslada su valor al de la organización a la que pertenece.
• Capital estructural: es el valor del conocimiento creado en la organización. Está determinado por la cultura, normas, procesos y formado por los programas, las bases de datos, las patentes, las marcas, los métodos y procedimientos de trabajo, modelos, manuales, sistemas de dirección y gestión. Es todo lo que queda en la organización cuando sus miembros se van a su casa. Es propiedad de la organización. Es el conocimiento sistematizado, explícito o interiorizado por la organización. Es el resultado de las actividades intelectuales y, cuando es sólido, facilita una mejora en el flujo de conocimiento, así como una mejora en la eficacia de la organización.
• Capital relacional: surge por el intercambio de información con externos, son las relaciones de la organización con los agentes de su entorno, se refiere a la cartera de clientes, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción y comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la empresa, medios de comunicación y alianzas. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente, como es el caso de las marcas comerciales. Al depender de una relación con terceros, no puede controlarse completamente por la organización.
La gestión del conocimiento por su parte, es el conjunto de procesos y sistemas que hacen que el capital intelectual de la organización crezca.
Para gestionar el capital intelectual es necesaria la gestión del conocimiento en sus dos dimensiones:
• Hard. Aspectos más duros o formalizables. Dentro de esta, se encuentran aquellas incluidas en el capital intelectual con posible cuantificación: el capital estructural y el capital relacional.
• Soft. Aspectos más blandos o no formalizables. Dentro de esta, se encuentra la variable fundamental del capital intelectual: el capital humano, es decir, los conocimientos atesorados en los cerebros de los empleados producto del aprendizaje.
A partir de los aportes de Edvinsson, Torrado del Rey, y Wiig, pueden establecerse elementos comunes y diferencias entre la gestión del conocimiento y la gestión del capital intelectual.
Gestión del conocimiento
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Gestión del capital intelectual
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Se relaciona con las personas, la inteligencia y los conocimientos. Conceptos humanos.
Intenta formalizar y sistematizar los procesos de identificación, administración y control del capital intelectual.
Presenta una perspectiva táctica y operacional.
Es más detallada.
Se centra en facilitar y gestionar aquellas actividades relacionadas con el conocimiento, como su creación, captura, transformación y uso.
Su función es planificar, poner en práctica, operar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con el conocimiento y los programas que se requieren para la gestión efectiva del capital.
Se realiza con el objetivo de adquirir o aumentar el inventario de recursos intangibles que crean valor en una organización y por tanto, es una parte del concepto más global de gestión de los intangibles, los recursos intangibles de una organización crecen generalmente debido a los flujos de información o de conocimiento y los recursos tangibles crecen por flujos de dinero.
Busca mejorar la potencialidad de la creación de valores en la organización, mediante el uso más eficiente del conocimiento intelectual.
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Se relaciona con las personas, la inteligencia y los conocimientos. Conceptos humanos.
Tiene una perspectiva empresarial estratégica y gerencial con algunas derivaciones tácticas.
Se centra en la construcción y gestión de los activos intelectuales.
Su función es considerar en su conjunto la totalidad del capital intelectual de la empresa.
En este marco se ubica la gestión del conocimiento, pero la gestión del capital intelectual abarca mucho más espacio que la gestión del conocimiento.
Trata de nivelar el capital humano y el estructural.
Busca mejorar el valor de la organización, a partir de la generación de potencialidades por medio de la identificación, captura, nivelación y reciclaje del capital intelectual. Esto incluye la creación de valor y la extracción de valor.
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SELECCIÓN DE MODELOS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
MODELOS DE CLASIFICACIÓN Y MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL
Modelo Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1996).
Trata de incorporar a los sistemas tradicionales de medición para la gestión, algunos aspectos no financieros que condicionan la obtención de resultados económicos. Ofrece un marco conceptual para conocer si se utilizando los procesos y personas adecuados para obtener un mejor rendimiento empresarial. Suministra una lista de recursos intangibles susceptibles de gestionarse y de tratarse desde el punto de vista del conocimiento. Propone dos campos de reflexión: uno de ellos de base: pretensión estratégica de la formación, y el otro operativo: cómo establecer la jerarquía de los vacíos de formación.
Introduce en el sistema de información a disposición de los que toman decisiones, variables estratégicas a considerar más allá de las convencionales y que pueden indicar vacíos de formación sustanciales antes olvidados o difíciles de justificar. El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa. Dentro de cada bloque, se distinguen dos tipos de indicadores: indicadores driver (factores condicionantes de otros) e indicadores output (indicadores de resultado).
El modelo presenta cuatro bloques:
• Perspectiva financiera: contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que éstos no deben sustituirse, sino complementarse con otros que reflejan la realidad empresarial.
• Perspectiva de cliente: identifica los valores relacionados con los clientes. Para ello, es necesario definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos.
• Perspectiva de procesos internos de negocio: Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y a conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave por medio de la cadena de valor. Se distinguen tres tipos de procesos:
1.- Procesos de innovación (difícil de medir).
2.- Procesos de operaciones. Se desarrollan mediante los análisis de calidad y reingeniería.
3.- Procesos de servicio postventa. Critica la concepción de la formación como un gasto, no como una inversión.
• Perspectiva del aprendizaje y mejora Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados); Sistemas de información; así como Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.
NAVIGATOR DE SKANDIA (EDVINSSON, 1992-1996)
La principal línea de argumentación de Leif Edvisson es la diferencia entre los valores de la empresa en libros y los de mercado. Esta diferencia se debe a un conjunto de activos intangibles, que no quedan reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como futuros flujos de caja. Para poder gestionar estos valores, es necesario hacerlos visibles.
El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa está integrado por: El Capital Financiero y El Capital Intelectual (que descompone en bloques):
Los elementos del Capital Intelectual son:
- Capital Humano. Conocimientos, habilidades, actitudes,... de las personas que componen la organización.
- Capital Estructural. Conocimientos explicitados por la organización. Integrado por tres elementos:
1. Clientes. Activos relacionados con los clientes (fidelización, capacidad de conformar equipos mixtos,...).
2. Procesos. Forma en que la empresa añade valor a través de las diferentes actividades que desarrolla.
3. Capacidad de Innovación. Posibilidad de mantener el éxito de la empresa a en el largo plazo a través del desarrollo de nuevos productos o servicios.
La síntesis del Capital Intelectual y la dimensión financiera y temporal quedan recogidos en el modelo denominado Navigator.
El triángulo superior es el Enfoque Financiero (Balance de Situación), el pasado de la empresa. A los indicadores tradicionales añade ratios que evalúan el rendimiento, rapidez y calidad.
El presente está constituido por las relaciones con los clientes y los procesos de negocio. La base es la capacidad de innovación y adaptación, que garantiza el futuro. El centro del modelo y corazón de la empresa es el Enfoque Humano.
Los indicadores deben cumplir unos requisitos: relevancia, precisión, adimensionalidad y facilidad de medición.
MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS:
EL CAPITAL INTANGIBLE (BUENO, 1998).
EL CAPITAL INTANGIBLE (BUENO, 1998).
Bueno (1998) profundiza en el concepto de Capital Intelectual, mediante la creación del modelo de dirección estratégica por competencias.
En estos últimos años, los intangibles cobran cada vez más importancia en la realidad económico empresarial. Esta evidencia ha justificado el interés que a lo largo de la década actual diferentes investigadores, expertos, entidades e instituciones están mostrando para conocer cómo se crean, cómo se miden, con qué indicadores, y cómo se deben gestionar los citados activos intangibles, tanto en cuanto a su consideración dinámica, como "flujos de conocimientos" (Roos y otros, 1997 y Steward, 1997), como en su aceptación estática o valor intangible en un momento concreto del tiempo.
Estos grupos de interés vienen acordando que el valor posible del capital intangible o intelectual de la empresa puede estar recogido y evaluado por la diferencia entre el valor de mercado de la compañía (V) y el valor contable de sus activos productivos (Ac). En consecuencia, el capital intangible representa "la valoración de los activos intangibles creados por los flujos de conocimientos de la empresa". Concepto que queda reflejado en la ecuación:
Donde:
CI = Capital Intangible o intelectual
V = Valor de mercado de la empresa.
Ac = Activos productivos netos de la empresa según valor contable.
V = Valor de mercado de la empresa.
Ac = Activos productivos netos de la empresa según valor contable.
Esta conceptualización hace que cobre interés la propuesta de capital intangible como clave estratégica de la competencia actual y que está representada en la figura siguiente. Como ya sabemos, el Capital Intangible es el "conjunto de competencias básicas distintivas de carácter intangible que permiten crear y sostener la ventaja competitiva".
Todo esto ha llevado formular la Dirección Estratégica por Competencias, paradigma que viene emergiendo en la década actual para orientar mejor la eficiencia y eficacia de la empresa en la sociedad del conocimiento.
Para Bueno y Morcillo (1997) "la competencia esencial" está compuesta por tres elementos o componentes básicas distintivas: unas de origen tecnológico (en sentido amplio: saber y experiencia acumulados por la empresa); otras de origen organizativo ("procesos de acción" de la organización); y otras de carácter personal (actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la organización). De la combinación de estas competencias básicas distintivas se obtiene la "competencia esencial".
El objeto de la Dirección Estratégica por Competencias es buscar la "competencia esencial" como combinación de las "competencias básicas distintivas", ya que, ella es la encargada de analizar la creación y sostenimiento de la ventaja competitiva. Siendo ésta la resultante de dichas "competencias distintivas", es decir, de lo que quiere ser, lo que hace o sabe, y lo que es capaz de ser y de hacer la empresa, en otras palabras, la expresión de sus actitudes o valores, de sus conocimientos (básicamente explícitos) y de sus capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia).
Donde:
CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales.
CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas.
CT = Capital Tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas.
CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno.
CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas.
CT = Capital Tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas.
CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno.
El Capital Estructural está formado por el CO y el CT.
Si observamos la figura siguiente vemos la estructura y función del Capital Intangible. Esta estructura delinea tres argumentos básicos de la Dirección Estratégica por Competencias:
Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnológicas y relacionales): lo que quiere ser la empresa.
Los conocimientos (explícitos e incorporados en los activos de la empresa, tanto en una como en otra "competencia básica distintiva"): Lo que saber hacer o lo que hace la empresa.
Las capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia): lo que es capaz de ser y de hacer es decir, su saber hacer bien o mejor que los competidores.
Para Bueno (1998) este modelo permitirá orientar estratégicamente la gestión del conocimiento de la empresa, como forma dinámica de crear nuevos conocimientos que posibiliten mejorar la posición competitiva de la empresa. El modelo ofrece las pautas o guías de actuación siguientes:
Cómo crear, cómo innovar, y cómo difundir el conocimiento.
- Cómo identificar el papel estratégico de cada "competencia básica distintiva" y de cada uno de sus componentes.
- Cómo conocer o cuáles son los valores que las personas incorporan a la organización.
- Cómo saber o cómo crear conocimiento a partir de los conocimientos explícitos y tácitos existentes en la empresa.
- Cómo saber hacer o cómo lograr el desarrollo de capacidades que facilitan la sostenibilidad de la ventaja competitiva.
- Cómo trabajar y compartir experiencias en el seno de la organización.
- Cómo comunicar e integrar ideas, valores y resultados.
- Cómo comprender colectivamente y cómo liberar los flujos de conocimientos por la estructura organizativa o como proceso que lleve a la empresa a la consideración de "organización inteligente".
MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
MODELO ANDERSEN (ARTHUR ANDERSEN, 1999)
Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.
¿Qué hay de nuevo en este modelo?
Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización.
Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.
Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:
1.- Sharing Networks
Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de prácticas.
Ambiente de aprendizaje compartido
Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc.
Reales: Workshops, proyectos, etc.
2.- Conocimiento “empaquetado”
La espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene:
Global best practices.
Metodologías y herramientas.
Biblioteca de propuestas, informes...
Modelo de Knowledge Management Assessment Tool (Arthur Andersen y APQC,1999).
Es un instrumento de evaluación y diagnóstico. El modelo propone cuatro facilitadotes: liderazgo, cultura, tecnología y medición; que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.
El KMAT es un instrumento e evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC.
El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.
· Liderazgo.- Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.
· Cultura.- Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.
· Tecnología.- Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.
· Medición.- Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.
· Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.
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Equipos de alto desempeño.
Un equipo de trabajo de alto desempeño es un número de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.
Para ser eficiente el equipo de alto desempeño debe desarrollar:
ü Competencias personales de crecimiento e integración.
ü Competencias técnicas o profesionales que demuestren experticia en el área laboral.
ü Competencias gerenciales para ser eficiente el equipo internamente y en sus relaciones.
Los equipos de trabajo de alto desempeño tienen una característica distintiva muy notoria, que es la realización de reuniones muy productivas de trabajo, bajo un esquema de funcionamiento bien especifico. Las reuniones son mucho más productivas, en la medida en que cada persona agrega mas valor a la solución del problema, o a la elaboración de una propuesta. La manera de agregar valor, es a través de la incorporación de aportes individuales y no de simples intervenciones.
Conclusiones:
Una de las claves para la gestión eficaz en el aula es el desarrollo de una relación de calidad entre el profesor y los alumnos en el aula. Marzano, Marzano y Pickering (2003), en un meta-análisis de más de 100 estudios, informó que los maestros que tenían relaciones de alta calidad con los estudiantes tenían un 31% menos problemas de disciplina, violaciones del reglamento, y otros problemas relacionados con el tiempo de un año que los maestros que no lo hicieron. Esta estadística significativa justifica una mayor investigación en el desarrollo de las relaciones.
Un componente fundamental del desarrollo de las relaciones es conocer y entender al alumno. Los docentes deben tomar pasos para aprender y entender las cualidades únicas de los estudiantes de grados medios, que están en un momento crucial de su desarrollo. A pesar de que son buenos para disimular sus sentimientos, se han descrito como realmente deseo positiva interacción social con compañeros y adultos, límites en el comportamiento y las actitudes, una participación significativa en las familias, la escuela y la comunidad y oportunidades de auto-definición (Wormeli, 2003).
Los profesores que adoptan un enfoque de construcción de relaciones para la gestión del aula, centrándose en el desarrollo de la persona en su conjunto son más propensos a ayudar a los estudiantes a desarrollar conductas positivas y socialmente adecuadas. Las características de efectivas relaciones profesor-estudiante no están relacionados con la personalidad del docente o si el docente es muy apreciado por los estudiantes. En cambio, las relaciones se caracterizan por comportamientos específicos, estrategias y actitudes fundamentales demostrados por el profesor (Bender, 2003) Este método consiste en tomar interés personal en los estudiantes, el establecimiento de claros objetivos de aprendizaje, y modelar conductas asertivas, equitativa y positiva.
En un Equipo de Trabajo de Alto Desempeño, se requiere gente muy segura de sí misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, además, se involucra en tareas para fortalecer el equipo, aunque no sean de su responsabilidad.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BUENO, E. (1998): "El capital intangible como clave estratégica en la competencia actual", Boletín de Estudios Económicos, Vol. LIII, Agosto, pp. 207 -229.
Manuel Riesco González. (2006): “El Negocio es el Conocimiento”
ORDÓÑEZ DE PABLOS, P. (1999): "Gestión del conocimiento y medición del capital intelectual", IX Congreso Nacional De ACEDE: Empresa y Mercado: Nuevas Tendencias. Burgos, 12, 13 y 14 de Septiembre de 1999.
Página Web de Gestión del Conocimiento.
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