MARKETING.

MARKETING.

Estrategias para un crecimiento sostenido y un desarrollo incluyente.

El término marketing es un anglicismo que tiene diversas definiciones. Según Philip Kotler (considerado por algunos padre del marketing)^[] es «el proceso social y administrativo por el que los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios». También se le ha definido como el arte o ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo. Es en realidad una subciencia o área de estudio de la ciencia de la administración.

El marketing es también el conjunto de actividades destinadas a lograr con beneficio la satisfacción del consumidor mediante un producto o servicio dirigido a un mercado con poder adquisitivo, y dispuesto a pagar el precio establecido.

En español, marketing suele traducirse como mercadotecnia, mercadeo o mercática, aunque otros autores también la traducen como estrategia comercial o promoción y propaganda.

PROCESO DE MARKETING

Primera fase: marketing estratégico

La dirección marca las pautas de actuación. Antes de producir un artículo u ofrecer algún servicio, la dirección debe analizar las oportunidades que ofrece el mercado; es decir, cuáles son los consumidores a los que se quiere atender (mercado meta), qué capacidad de compra tendrían a la hora de adquirir, el producto o servicio, y si éste responde a sus necesidades. Además, también tienen que detectar cuáles son sus posibles competidores, qué productos están ofreciendo y cuál es su política de mercadeo, cuáles son los productos sustitutos y complementarios ofrecidos en el mercado, las noticias y probabilidades respecto al ingreso de nuevos competidores y los posibles proveedores. También deben realizar un análisis interno de la empresa para determinar si realmente cuenta con los recursos necesarios (si dispone de personal suficiente y calificado, si posee el capital requerido, etc.). Por último se debe analizar qué política de distribución es la más adecuada para que el producto o servicio llegue al consumidor.

Con todos los datos, la empresa realiza un diagnóstico. Si éste es positivo, se fijan los objetivos y se marcan las directrices para alcanzarlos, determina a qué clientes se quiere dirigir y qué clase de producto quiere. El proceso estratégico se materializa en la creación de una propuesta de valor, donde la empresa configura su oferta, enfocándola a su grupo meta a través de un proceso adecuado de Segmentación de mercado.

Segunda fase: marketing mix (de acción)

En el caso ideal, el marketing se vuelve una filosofía de negocios de forma que en la organización todas las áreas (y no sólo la de marketing) deben actuar de acuerdo con ella y responder a las auténticas necesidades de los clientes y consumidores.

Actualización

El mix comercial original (4P's) fue desarrollado para la comercialización de productos. Sin embargo con el desarrollo del marketing para otras áreas (especialmente por la importancia del sector servicios), este mix original ha sido cuestionado.

En el marketing de servicios, al mix original se le han agregado 3P's nuevas:

• Personal
• Evidencia física (Physical evidence)
• Procesos

Tercera fase: ejecución del programa de marketing

Finalmente, se le asigna al departamento correspondiente la ejecución de las acciones planeadas y se fijan los medios para llevarlas a cabo, así como los procedimientos y las técnicas que se utilizarán. Igualmente deben crearse mecanismos que permitan evaluar los resultados del plan establecido y determinar cuán efectivo ha sido.

Cuarta fase: control

Supone establecer aquellos mecanismos de retroalimentación y evaluación con los que se puede comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos y establecer las correcciones a las que haya lugar. Algunos de los controles son:

1. control de plan anual
2. control de rentabilidad
3. control de eficiencia
4. control estratégico

TIPOS DE MARKETING

Marketing interno

Se llama marketing interno a las actividades de comunicación que se encargan de promocionar los valores de marca, la identidad corporativa y la imagen corporativa de una compañía entre sus propios empleados.

Estas acciones son parte de la política de comunicación interna de la empresa; el objetivo es que los trabajadores se identifiquen mejor con los productos o servicios que la empresa ofrece a los clientes, con su filosofía y sus valores, mejorando así su motivación y su fidelidad a la compañía.

Una empresa invierte en marketing interno porque una mayor coherencia entre sus imágenes interna y externa será detectable por sus clientes y la hará más creíble. Esto enlaza con la teoría de los «clientes internos» basada en tratar a los subordinados y colaboradores con la misma atención y nivel de servicio que a los propios clientes.

Tradicionalmente, los esfuerzos de las compañías se circunscriben a la venta exterior de la marca dejando en segundo plano a sus propios trabajadores. Además, los mecanismos tradicionales de comunicación interna (boletines, tablones de anuncios, etc.) no son útiles para desarrollar un marketing interno pues no están destinados a convencer sino simplemente a comunicar.

Neuromarketing

El Neuromarketing es una disciplina de avanzada, que tiene como función investigar y estudiar procesos cerebrales que hacen de una manera clara la conducta y toma de decisiones de las personas en los campos de acción de marketing tradicional (inteligencia de mercado, diseño de productos y servicios, comunicaciones, precios, branding, posicionamiento, targeting, canales y ventas). De esta manera se puede leer la mente del consumidor, conocer sus deseos, qué lo motiva para asumir, a su parecer, la mejor toma de decisión al comprar o consumir un producto o servicio, independientemente del tamaño de la organización con la que se esté trabajando, el producto que se quiera vender o el tipo de consumidor al cual se quiere dirigir.

Como publicistas se pueden llegar a hacer preguntas esenciales para lograr un gran efecto dentro de los posibles clientes y de esa manera diseñar programas de marketing con un mayor grado de eficacia y solo con el Neuromarketing se pueden contestar. Cuando se implementan estos nuevos métodos de investigación y con un diseño adecuado los consultores pueden brindar un campo de estudio con mucha más potencia que el uso del marketing tradicional, pues este tiene limitaciones para explorar los mecanismos del metaconsciente.

Marketing relacional

El marketing relacional es la actividad del marketing que tiene el fin de generar relaciones rentables con los clientes. Esto parte del estudio de comportamiento de los compradores con base en el diseño de estrategias y acciones destinadas a facilitar la interacción con los mismos y brindarles una experiencia memorable.

Los sistemas de manejo de relaciones con clientes (CRM, por sus siglas en inglés) conforman un conjunto de herramientas que se utilizan en el Marketing Relacional siendo muy útiles para recolectar información de los consumidores y comunicar a los mismos los beneficios y soluciones que ofrece la empresa.

Esta tarea también comprende un cambio cultural dentro de la empresa donde toda acción se realiza centrada en el conocimiento del cliente. La estrategia puede alcanzar todas las áreas de la empresa lo cual se llama marketing relacional integral.

Estas técnicas son también aplicables al desarrollo de proveedores y canales de distribución lográndose una mayor sinergia con los mismos.

Marketing virtual

Marketing virtual o digital es el nombre que reciben las acciones de Marketing y Marketing Directo aplicadas a Internet. Internet (la world wide web o, simplemente 'la Red') es el más nuevo y poderoso medio de comunicación y ventas. No conoce fronteras y su mercado potencial es todo ser humano o empresa que tenga un ordenador, un módem y una línea telefónica. Las técnicas y experiencias propias del Marketing Directo (mailings, telemarketing, televenta, venta por correo, etc.), son aplicables a Internet teniendo en cuenta las variaciones estratégicas propias de la Red.

El marketing virtual o digital es la forma de hacer publicidad en Internet, de una forma gigantesca en el espacio virtual, utilizando como medio la red. El marketing virtual o digital se desarrolla haciendo la combinación de todas las herramientas que hay gratis y/o pagando en Internet para dar a conocer un producto y/o servicio, da como resultado una publicidad de inmensas dimensiones, abarcando todos los medios que existen en la red.

Marketing Educativo

El Marketing es el conjunto de actividades que las empresas o instituciones desarrollan para satisfacer las necesidades de sus clientes. Analiza todas las funciones que debe realizar una empresa o institución para investigar las necesidades de sus clientes, para lo cual se requiere, del desarrollo de actividades de investigación de mercados, planificación, y promoción y asesoría a la venta del producto en el mercado. Por ello, las estrategias de marketing pueden ser utilizadas por todo tipo de organizaciones productivas y sociales para mejorar el servicio entregado a sus clientes o usuarios.

Específicamente el marketing educativo, se preocupa de la investigación social para desarrollar las estrategias que posibilitaran las soluciones que encuentran las unidades educativas en su administración y desarrollo en la captación de sus clientes (alumnos) y a la vez la satisfacción de los apoderados o tutores legales que tienen estos clientes y la respuesta a las obligaciones impuestas por el marco legal y los requerimientos que la sociedad tiene hacia la educación.
Dado que las unidades educativas necesitan insertarse en un mercado educativo cada vez más exigente y competitivo, en donde la calidad del producto es cuestionado constantemente por los bajos índices que muestra, tendrán que cambiar los paradigmas y comenzar a desarrollar nuevas líneas en los procesos del desarrollo educacional no solo en lo pedagógico sino también en la gestión de calidad.

                                                       Conclusiones

El marketing es la estrategia que hace uso de la psicología humana de la demanda, que de esta forma representa un conjunto de normas a tener en cuenta para hacer crecer una empresa. La clave está en saber cómo, dónde y cuándo presentar el producto u ofrecer el servicio. La publicidad es un aspecto muy importante, pero sin un plan de marketing esta sería insulsa y poco atractiva al público, lo cual significaría un gasto más para la empresa.

El elemento más importante en el concepto de marketing social, es el de producto social. Algo que fuera destacado por Kotler y Zaltman en 1971, cuando desarrollaron por primera vez el concepto de marketing social. El diseño del producto social se realiza luego de la investigación y el análisis. Allí esta la clave donde se apoyan los distintos componentes del conjunto de actividades que incluyen el Marketing. Esto trae como consecuencia, que ante todo se detecten las necesidades de los destinatarios para poder satisfacerlas. Antes de lanzar el producto social, a consideración del grupo objetivo.

Es necesario hacer una prueba del mismo, para ver que factibilidad tiene de que sea adoptado. Es muy importante en esta etapa, indagar si el público objetivo entiende el concepto del producto social ofrecido, si ve los beneficios, si a estos beneficios los considera importantes. Si adoptaría el producto social que se les somete a consideración. Asimismo, estimular a ese grupo a que aporte sugerencias, cuente que tipo de sacrificios está dispuesto a hacer por adoptar el producto social. Quienes influyen en la toma de decisiones. Cada producto social atiende un determinado tipo de Demanda. Según Kotler y Roberto los distintos tipos de demanda son los siguientes.

Existe en Venezuela un extenso grupo de empresas, recursos y talento abocados a lograr que el consumidor venezolano compre y utilice los productos y servicios que ellos representan. Se trata del pujante e innovador sector de la economía del Marketing y la Publicidad.

Bibliografía

• Schiffman, Leon (2005). Comportamiento del consumidor (8ª edición). Pearson Educación. pp. 688. ISBN 970-26-0596-2. 
• Cortina, Adela (2002). Por una ética de consumo (1ª edición). Taurus. pp. 349. ISBN 84-306-0485-5. 
• Kotler, Philip (2003). Fundamentos de Marketing (6ª edición). Pearson Educación de México, S.A. de C.V. pp. 712. ISBN 970-26-0400-1. 
• Muñiz, Rafael (2008). Marketing en el siglo XXI (2ª edición). Centro de Estudios Financieros, S.A.. pp. 424. ISBN 978-84-454-1403-3. 
• Picon, Adrian (2004). El Marketing en la vida diaria (6ª edición). Mc Graw Hill. pp. 449. 
• Kolter, Philip (2005). Los 10 pecados capitales del marketing: indicios y soluciones. Ediciones gestión 2000. pp. 155. ISBN 9788496426290. 

• Kotler, Philip y Roberto, Eduardo - Mercadotecnia Social - Editorial Diana, México, 1993

• Andreasen, Alan - Marketing Social Change - Jossey-Bass Publishers - San Francisco, 1995

• Mendive, Daniel Eber "Marketing Social. Manual Práctico" - Editorial De los Cuatro Vientos, Buenos Aires, 2008

Programación Neurolingüística PNL

Programación Neurolingüística PNL
 

     La PNL (Programación Neurolingüística) constituye un modelo, formal y dinámico de cómo funciona la mente y la percepción humana, cómo procesa la información y la experiencia y las diversas implicaciones que esto tiene para el éxito personal. Con base en este conocimiento es posible identificar las estrategias internas que utilizan las personas de éxito, aprenderlas y enseñarlas a otros (modelar); para facilitar un cambio evolutivo y positivo. La Programación Neurolingüística, por analogía con el ordenador, utiliza los patrones universales de comunicación y percepción que tenemos para reconocer e intervenir en procesos diversos (aprendizaje, terapia, afrontamiento del estrés, negociación, gestión de conflictos, superación de fobias, etc...). El campo de trabajo es tan amplio como lo es el de las relaciones interpersonales.

     La PNL es un modelo creado por Grinder y Bandler a mediados de los años 70 con el propósito de mejorar la comunicación tanto interna como externa, con los demás. Cada uno de nosotros creamos una representación de la realidad donde el lenguaje determina nuestra manera de pensar, y filtra nuestra percepción del mundo.

     Gracias a las técnicas de PNL, estos filtros se pueden reprogramar, y por lo tanto, también cambiar nuestra percepción del mundo. La PNL también ayuda a encontrar recursos personales que estaban ocultos o incorporar nuevos para que nuestra relación con los demás mejore y nuestros objetivos en la vida se alcancen.

     La PNL investiga los procesos que hacen que transmitamos nuestra representación del mundo a través del lenguaje. Es por tanto una aplicación práctica que nos permite, mediante técnicas y herramientas precisas, reconocer y desarrollar habilidades para el crecimiento personal y la mejora de las relaciones interpersonales. Pero sobre todo, nos permite conocer de manera objetiva la percepción de los demás y la de nosotros mismos. Es como si tuviéramos incorporado una "Máquina de la verdad" que podemos manejar de manera infalible en un 99% de los casos.

La programación neurolingüística (PNL), según Rodríguez (2004), es un modelo que permite ordenar los componentes del pensamiento y organizar la experiencia de tal modo, que a través de los procesos neurológicos, se logre generar las conductas apropiadas para el logro de objetivos determinados. Lo anterior implica, analizar la experiencia para producir o programar la conducta acorde a las situaciones planteadas y así encaminarse a objetivos trazados.

Por otra parte, Cudicio (2006), sostiene que, la PNL “Se trata de una sicología aplicada”, en la que se observa la conducta humana, se resalta sus regularidades, para intentar clasificar las observaciones, con el fin de construir estrategias adaptables a las dificultades que se encuentren. Según esta autora, a través de la PNL se realiza una interpretación de la realidad sicológica de cada individuo, para analizar su conducta, y de esta manera, destacar ciertos patrones de regularidad; y así, tratar de clasificar dichas observaciones, con el propósito de proporcionar ciertas estrategias que permitan superar las dificultades halladas.

Otros autores, como Sambrano (2003), definen a la programación neurolingüística, interpretando cada palabra que constituye su nombre así: “Programación” porque se refiere a un conjunto sistemático de operaciones que persiguen un objetivo; “neuro” ya que estudia los procesos que ocurren en el sistema nervioso, y “lingüístico” porque se usa el lenguaje (verbal o no verbal) para organizar la conducta y el pensamiento, lo que permitirá una comunicación eficiente con los demás y consigo mismo.

Atendiendo a la definición anterior, La programación Neurolingüística, es un programa que proporciona una serie de técnicas que buscan analizar, codificar y modificar la conducta humana, a través del estudio del lenguaje, que puede ser verbal, gestual o corporal. Todo lo anterior, no sólo conlleva al mejoramiento de la comunicación interna, que cada persona posee, “en ese yo interior” sino al mejoramiento de  las relaciones interpersonales y llegar a ser  en definitiva personas con un alto índice de éxito.

Asimismo,  Cáceres (S/A) considera que La Programación Neurolingüística no sólo crea nuevas formas de comprender la manera como es afectado el cerebro humano por la comunicación verbal y no verbal,  sino que proporciona una comunicación mejor; además, permite tener control sobre lo que se considera como funciones automáticas del cerebro. 

Características de la Programación Neurolingüística (PNL).

Entre las características de la PNL, se destacan las siguientes:

a) Se basa en un enfoque holístico, ya que considera al ser humano como un todo, en el cual cada parte está interrelacionada entre sí, y por ende, cualquier cambio en uno de sus elementos afecta al resto.

b) Tiene en cuenta los pequeños detalles para dedicarse a cada aspecto y trabajarlos específicamente, sin descuidar su conexión con el todo.

 c) Está basado en la competencia y en la formación de modelos, (modelado).

 d) Se centra en los procesos del pensamiento y como éstos influyen en el rendimiento de las personas, para así, proporcionarle las estrategias para modificarlos, en busca de mejorar, para alcanzar las metas propuestas.

 e) Utiliza patrones de lenguaje específico, para relacionarse con los demás a través de técnicas sólidas para producir cambios.

f) Sus procesos y resultados son rápidos.

Es importante mencionar, que la PNL a través de una de sus características, como lo es, el “modelado” induce a las personas a que se tomen aquellas habilidades y formas de ser de otros, para imitar lo bueno y así obtener el éxito en las metas propuestas.

Además, cabe anotar que la PNL, según Cudicio (1999) se fundamenta en ciertas presunciones como: “todo comportamiento se orienta a la adaptación y que sobre todo, el mapa es diferente del territorio”, en otras palabras, la primera se refiere al hecho de quien aplica la PNL, sabe que su comportamiento se adapta y modifica para provocar un cambio en el interlocutor; y la segunda presunción, esta determinada por el sistema de representación sensorial, ya que los seres humanos perciben la realidad de una manera particular, en la cual cada individuo tiene su propio mapa, que puede diferir del territorio o realidad que observa.

Conclusiones

La PNL es el estudio de lo que percibimos a través de nuestros sentidos (vista, oído, olfato, gusto y tacto), cómo organizamos el mundo tal como lo percibimos y cómo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos.

En realidad nos permite conocer la percepción de las otras personas a quienes tenemos enfrente o a nosotros mismos. Es un complemento en el desarrollo de la Inteligencia emocional. Entre otras cosas, la PNL

·         Aumenta de manera notable y rápida la autoconfianza.

·         Mejora las relaciones interpersonales.

·         Desarrolla el crecimiento personal y profesional hacia el éxito.

·         Nos permite convertirnos en quien deseamos y queremos ser.

·         Sirve para reducir el estrés.

·         Negociar y solucionar conflictos de manera positiva.

         Resulta importante destacar la importancia de estos enfoques en la vida de las personas, tanto a nivel personal como organizacional, ya que en la sociedad actual se exige que el factor humano esté preparado para afrontar los grandes cambios y la globalización dado los avances tecnológicos, para los cuales se necesitan personas competentes, dinámicas, con aptitudes positivas, capaces de afrontar dichas exigencias y superar dificultades que se puedan presentar en la interacción con los demás, tanto a nivel personal como organizacional.     

          Dentro de los grandes aportes que hace el conocimiento de estos enfoques es que permite conocer las estrategias básicas para lograr un buen desempeño, mediante el descubrimiento de habilidades propias y el desarrollo de éstas, complementándose con la observación e imitación de modelos para tomar lo positivo y alimentarse de ellas para así buscar una mejor interacción fundamentado en una comunicación eficaz.

          Tanto la PNL como la inteligencia emocional son aspectos que han sido objeto de estudio por parte de muchos investigadores debido a la importancia que estas revisten en el desarrollo interpersonal y la incidencia que estos enfoques para resolver conflictos, crear un ambiente propicio para la que las personas que las aplican puedan influir sobre los demás ejerciendo liderazgo para compartir la visión del mundo actual con una misión y objetivos de la organización.

          Cabe destacar que, toda organización persigue un rendimiento significativo en sus empleados orientado al desarrollo de nuevas características para adaptarse y destacarse en la empresa, ya que según el concepto de Goleman (2008) es más sencillo encontrar al más brillante en algún aspecto, ya que esto es un factor que está determinado por el dinero y el tiempo, pero resulta muy complicado seleccionar al más apto, de esto se deduce que todo trabajador necesariamente debe poseer además de una competencia técnica, el desarrollo de una habilidad como lo es la inteligencia emocional, para  desarrollar una excelente comunicación y así facilitar el trabajo en equipo para la búsqueda del éxito hacia objetivos comunes.

          En este orden de ideas, se hace necesario que los jefes, directores, gerentes o personas con cierto nivel de mando conozcan los aportes que estos enfoques pueden brindar a la organización para ser competitivos y facilitar la creación de un ambiente laboral propicio para el cambio y la adaptación a una sociedad que avanza aceleradamente hacia la búsqueda de procesos altamente productivos

Bibliografía

              Cáceres, F. (S/A). Introducción a la PNL: Guía básica a la extraordinaria ciencia de la excelencia y la revolución de la psicología. Documento en línea. Disponible en:  http://www.neuromanagement.net/introPNL.pdf (Consulta: 20 de diciembre del 2011).

             Cudicio, C. (2006). La PNL: Las claves para una mejor comunicación. Ediciones      Gestión 2000, Barcelona.

             Cudicio, C. (1999). Cómo comprender la PNL. Ediciones Granica S.A. Barcelona.

             Harris, C. (2004). Los Elementos de PNL. Segunda edición, editorial Edaf. España.

             Knight, S. (2002). La PNL en el trabajo. Segunda edición, editorial Sirio. Argentina.

             Sambrano, J. (2003). PNL. Programación Neurolingüística: El modelo de la excelencia. Octava reimpresión, Alfadil ediciones. Alfa grupo editorial. Venezuela.

La Gestión del Conocimiento

Mediación de aprendizaje Interactivo constructivo investigativo:

Gerencia estratégica del conocimiento en el aula

Equipos de alto desempeño.

La Gestión del Conocimiento

            Existen dos formas de abordar la gestión del conocimiento en los diferentes modelos porque unos se fundamentan en la medición del capital intelectual y otros en la gestión del conocimiento propiamente dicha.

            Esto hace necesario abordar primeramente la gestión del conocimiento y el capital intelectual, porque ambos conceptos se definen ambiguamente en la literatura y resulta difícil reconocer sus diferencias.

            A partir de los conceptos ofrecidos por diferentes autores: Artiles, Ugando,  (Ponjuán Dante G. Gestión de Información. 2001. Observaciones no publicadas), puede decirse que el capital intelectual es la suma del capital humano, estructural y relacional. Son todos aquellos elementos y fuerzas, no tangibles, incluidos los conocimientos tácitos y explícitos (marcas, patentes, software, etc.), que dentro de un marco estratégico específico, conducen a la creación de valor de los activos físicos, tangibles, e inciden directamente en el valor agregado de las organizaciones. Es el capital que reside en la cabeza de las personas. Trata de convertir el conocimiento explícito de la organización en beneficios monetarios medibles.

            Los recursos de una organización pueden clasificarse en tangibles o intangibles. Los activos intangibles son aquellos que poseen valor sin ser material ni físico y se localizan en los seres humanos o se obtienen a partir de los procesos, sistemas y cultura de la organización.

            El capital intelectual está compuesto por el conocimiento de la organización y representa los activos intangibles de una empresa, a saber:

•  Capital humano: es el valor del conocimiento creado por las personas que conforman la organización; en este, residen los conocimientos tácitos y explícitos de la organización. La combinación de conocimientos, experiencia, destrezas, educación, habilidades, aprendizaje, valores, actitudes, y capacidad de los miembros de una organización para realizar la tarea que manejan. Comprende las competencias y potencialidades de los trabajadores. Incluye los valores de la organización, su cultura y su filosofía. No son propiedad de la empresa, porque pertenecen a los trabajadores, estos al marcharse a casa se los llevan consigo. Es la base de la generación de otros tipos de capital intelectual, pero si la organización no lo posee no los puede comprar, solo alquilarlos durante un período de tiempo. Hablar del recurso humano significa identificarse con el portador de determinados conocimientos y con un valor potencial. En el momento en que ese recurso se pone en función de la organización, el valor potencial que tenía acumulado puede decir que se transforma en un verdadero capital humano,   traslada su valor al de la organización a la que pertenece.

•  Capital estructural: es el valor del conocimiento creado en la organización. Está determinado por la cultura, normas, procesos y formado por los programas, las bases de datos, las patentes, las marcas, los métodos y procedimientos de trabajo,   modelos, manuales, sistemas de dirección y gestión.    Es todo lo que queda en la organización cuando sus miembros se van a su casa. Es propiedad de la organización. Es el conocimiento sistematizado, explícito o interiorizado por la organización. Es el resultado de las actividades intelectuales y, cuando es sólido, facilita una mejora en el flujo de conocimiento, así como una mejora en la eficacia de la organización.

•  Capital relacional: surge por el intercambio de información con externos, son las relaciones de la organización con los agentes de su entorno, se refiere a la cartera de clientes, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción y comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la empresa, medios de comunicación y alianzas. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente, como es el caso de las marcas comerciales.   Al depender de una relación con terceros, no puede   controlarse completamente por la organización.

            La gestión del conocimiento por su parte, es el conjunto de procesos y sistemas que hacen que el capital intelectual de la organización crezca.

            Para gestionar el capital intelectual es necesaria la gestión del conocimiento en sus dos dimensiones:

•  Hard. Aspectos más duros o formalizables. Dentro de esta, se encuentran aquellas incluidas en el capital intelectual con posible   cuantificación: el capital estructural y el capital relacional.

•  Soft. Aspectos más blandos o no formalizables. Dentro de esta, se encuentra la variable fundamental del capital intelectual: el capital humano, es decir, los conocimientos atesorados en los cerebros de los empleados producto del aprendizaje.

            A partir de los aportes de Edvinsson, Torrado del Rey, y Wiig, pueden establecerse elementos comunes y diferencias entre la gestión del conocimiento y la gestión del capital intelectual.

Gestión del conocimiento

Gestión del capital intelectual

Se relaciona con las personas, la inteligencia y los conocimientos. Conceptos humanos. Intenta formalizar y sistematizar los procesos de identificación, administración y control del capital intelectual. Presenta una perspectiva táctica y operacional. Es más detallada. Se centra en facilitar y gestionar aquellas actividades relacionadas con el conocimiento, como su creación, captura, transformación y uso. Su función es planificar, poner en práctica, operar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con el conocimiento y los programas que se requieren para la gestión efectiva del capital. Se realiza con el objetivo de adquirir o aumentar el inventario de recursos intangibles que crean valor en una organización y por tanto, es una parte del concepto más global de gestión de los intangibles, los recursos intangibles de una organización crecen generalmente debido a los flujos de información o de conocimiento y los recursos tangibles crecen por flujos de dinero. Busca mejorar la potencialidad de la creación de valores en la organización, mediante el uso más eficiente del conocimiento intelectual.

Se relaciona con las personas, la inteligencia y los conocimientos. Conceptos humanos. Tiene una perspectiva empresarial estratégica y gerencial con algunas derivaciones tácticas. Se centra en la construcción y gestión de los activos intelectuales. Su función es considerar en su conjunto la totalidad del capital intelectual de la empresa. En este marco se ubica la gestión del conocimiento, pero la gestión del capital intelectual abarca mucho más espacio que la gestión del conocimiento. Trata de nivelar el capital humano y el estructural. Busca mejorar el valor de la organización, a partir de la generación de potencialidades por medio de la identificación, captura, nivelación y reciclaje del capital intelectual. Esto incluye la creación de valor y la extracción de valor.

SELECCIÓN DE MODELOS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

MODELOS DE CLASIFICACIÓN Y MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

Modelo Balanced Scorecard   (Kaplan y Norton, 1996).

            Trata de incorporar a los sistemas tradicionales de medición para la gestión, algunos aspectos no financieros que condicionan la obtención de resultados económicos. Ofrece un marco conceptual para conocer si se utilizando los procesos y personas adecuados para obtener un mejor rendimiento empresarial. Suministra una lista de recursos intangibles susceptibles de gestionarse y de tratarse desde el punto de vista del conocimiento. Propone dos campos de reflexión: uno de ellos de base: pretensión estratégica de la formación, y el otro operativo: cómo establecer la jerarquía de los vacíos de formación.

            Introduce en el sistema de información a disposición de los que toman decisiones, variables estratégicas a considerar más allá de las convencionales y que pueden indicar vacíos de formación sustanciales antes olvidados o difíciles de justificar. El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa. Dentro de cada bloque, se distinguen dos tipos de indicadores: indicadores driver (factores condicionantes de otros) e indicadores output (indicadores de resultado).

El modelo presenta cuatro bloques:

•  Perspectiva financiera: contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que éstos no deben sustituirse, sino complementarse con otros que reflejan la realidad empresarial.  

•  Perspectiva de cliente: identifica los valores relacionados con los clientes. Para ello, es necesario definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos.

•  Perspectiva de procesos internos de negocio: Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y a conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave por medio de la cadena de valor. Se distinguen tres tipos de procesos:

1.- Procesos de innovación (difícil de medir).

2.- Procesos de operaciones. Se desarrollan mediante los análisis de calidad y reingeniería.

3.- Procesos de servicio postventa. Critica la concepción de la formación como un gasto, no como una inversión.

•  Perspectiva del aprendizaje y mejora Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados); Sistemas de información; así como Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.

NAVIGATOR DE SKANDIA (EDVINSSON, 1992-1996)

            La principal línea de argumentación de Leif Edvisson es la diferencia entre los valores de la empresa en libros y los de mercado. Esta diferencia se debe a un conjunto de activos intangibles, que no quedan reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como futuros flujos de caja. Para poder gestionar estos valores, es necesario hacerlos visibles.

            El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa está integrado por: El Capital Financiero y El Capital Intelectual (que descompone en bloques):

Los elementos del Capital Intelectual son:

-       Capital Humano. Conocimientos, habilidades, actitudes,... de las personas que componen la organización.

-       Capital Estructural. Conocimientos explicitados por la organización. Integrado por tres elementos:  

1.    Clientes. Activos relacionados con los clientes (fidelización, capacidad de  conformar equipos mixtos,...).  

2.    Procesos. Forma en que la empresa añade valor a través de las diferentes actividades que desarrolla.  

3.    Capacidad de Innovación. Posibilidad de mantener el éxito de la empresa a en el largo plazo a través del desarrollo de nuevos productos o servicios.  

            La síntesis del Capital Intelectual y la dimensión financiera y temporal quedan recogidos en el modelo denominado Navigator.

            El  triángulo superior es el Enfoque Financiero (Balance de Situación), el pasado de la empresa. A los indicadores tradicionales añade ratios que evalúan el rendimiento, rapidez y calidad.

            El presente está constituido por las relaciones con los clientes y los procesos de negocio. La base es la capacidad de innovación y adaptación, que garantiza el futuro. El centro del modelo y corazón de la empresa es el Enfoque Humano.

            Los indicadores deben cumplir unos requisitos: relevancia, precisión, adimensionalidad y facilidad de medición.

MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS:
EL CAPITAL INTANGIBLE (BUENO, 1998).

            Bueno (1998) profundiza en el concepto de Capital Intelectual, mediante la creación del modelo de dirección estratégica por competencias.

            En estos últimos años, los intangibles cobran cada vez más importancia en la realidad económico empresarial. Esta evidencia ha justificado el interés que a lo largo de la década actual diferentes investigadores, expertos, entidades e instituciones están mostrando para conocer cómo se crean, cómo se miden, con qué indicadores, y cómo se deben gestionar los citados activos intangibles, tanto en cuanto a su consideración dinámica, como "flujos de conocimientos" (Roos y otros, 1997 y Steward, 1997), como en su aceptación estática o valor intangible en un momento concreto del tiempo.

            Estos grupos de interés vienen acordando que el valor posible del capital intangible o intelectual de la empresa puede estar recogido y evaluado por la diferencia entre el valor de mercado de la compañía (V) y el valor contable de sus activos productivos (Ac). En consecuencia, el capital intangible representa "la valoración de los activos intangibles creados por los flujos de conocimientos de la empresa". Concepto que queda reflejado en la ecuación:

Donde:

CI = Capital Intangible o intelectual
V = Valor de mercado de la empresa.
Ac = Activos productivos netos de la empresa según valor contable.

            Esta conceptualización hace que cobre interés la propuesta de capital intangible como clave estratégica de la competencia actual y que está representada en la figura siguiente. Como ya sabemos, el Capital Intangible es el "conjunto de competencias básicas distintivas de carácter intangible que permiten crear y sostener la ventaja competitiva".

            Todo esto ha llevado formular la Dirección Estratégica por Competencias, paradigma que viene emergiendo en la década actual para orientar mejor la eficiencia y eficacia de la empresa en la sociedad del conocimiento.

            Para Bueno y Morcillo (1997) "la competencia esencial" está compuesta por tres elementos o componentes básicas distintivas: unas de origen tecnológico (en sentido amplio: saber y experiencia acumulados por la empresa); otras de origen organizativo ("procesos de acción" de la organización); y otras de carácter personal (actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la organización). De la combinación de estas competencias básicas distintivas se obtiene la "competencia esencial".

            El objeto de la Dirección Estratégica por Competencias es buscar la "competencia esencial" como combinación de las "competencias básicas distintivas", ya que, ella es la encargada de analizar la creación y sostenimiento de la ventaja competitiva. Siendo ésta la resultante de dichas "competencias distintivas", es decir, de lo que quiere ser, lo que hace o sabe, y lo que es capaz de ser y de hacer la empresa, en otras palabras, la expresión de sus actitudes o valores, de sus conocimientos (básicamente explícitos) y de sus capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia).

            Una vez vistos estos conceptos fundamentales, y partiendo de las ideas del proyecto Intelect, se puede definir analíticamente el Capital Intelectual. Así podemos ver que este está formado por:

Donde:

CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales.
CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas.
CT = Capital Tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas.
CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno.

El Capital Estructural está formado por el CO y el CT.

            Si observamos la figura siguiente vemos la estructura y función del Capital Intangible. Esta estructura delinea tres argumentos básicos de la Dirección Estratégica por Competencias:

      Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnológicas y relacionales): lo que quiere ser la empresa.

      Los conocimientos (explícitos e incorporados en los activos de la empresa, tanto en una como en otra "competencia básica distintiva"): Lo que saber hacer o lo que hace la empresa.

      Las capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia): lo que es capaz de ser y de hacer es decir, su saber hacer bien o mejor que los competidores.

            Para Bueno (1998) este modelo permitirá orientar estratégicamente la gestión del conocimiento de la empresa, como forma dinámica de crear nuevos conocimientos que posibiliten mejorar la posición competitiva de la empresa. El modelo ofrece las pautas o guías de actuación siguientes:

      Cómo crear, cómo innovar, y cómo difundir el conocimiento. 

-       Cómo identificar el papel estratégico de cada "competencia       básica distintiva" y de cada uno de sus componentes.

-       Cómo conocer o cuáles son los valores que las personas incorporan a la organización.

-       Cómo saber o cómo crear conocimiento a partir de los conocimientos explícitos y tácitos  existentes en la empresa. 

-       Cómo saber hacer o cómo lograr el desarrollo de capacidades que facilitan la sostenibilidad de la ventaja competitiva.

-       Cómo trabajar y compartir experiencias en el seno de la organización.

-       Cómo comunicar e integrar ideas, valores y resultados.

-       Cómo comprender colectivamente y cómo liberar los flujos de conocimientos por la estructura organizativa o como proceso que lleve a la empresa a la consideración de "organización inteligente".

MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

MODELO ANDERSEN (ARTHUR ANDERSEN, 1999)

            Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.

¿Qué hay de nuevo en este modelo?

            Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización.

            Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.

Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:

1.- Sharing Networks

      Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de prácticas.

      Ambiente de aprendizaje compartido

Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc.  

Reales: Workshops, proyectos, etc.  

2.- Conocimiento “empaquetado”

            La espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene:

      Global best practices.

      Metodologías y herramientas.

      Biblioteca de propuestas, informes...

Modelo de Knowledge Management Assessment Tool (Arthur Andersen y APQC,1999). 

            Es un instrumento de evaluación y diagnóstico. El modelo propone cuatro facilitadotes: liderazgo, cultura, tecnología y medición; que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional. 

            El KMAT  es un instrumento e evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC.

            El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.

·         Liderazgo.- Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.

·         Cultura.- Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.

·         Tecnología.- Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.

·         Medición.- Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.

·         Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.

·         Un año después de creada la herramienta, 85 empresas la habían utilizado. La encuesta que se realizó arrojó los siguientes resultados consolidados:

Equipos de alto desempeño.

Un equipo de trabajo de alto desempeño es un número de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.

Para ser eficiente el equipo de alto desempeño debe desarrollar:

ü  Competencias personales de crecimiento e integración.

ü  Competencias técnicas o profesionales que demuestren experticia en el área laboral.

ü  Competencias gerenciales para ser eficiente el equipo internamente y en sus relaciones.

Los equipos de trabajo de alto desempeño tienen una característica distintiva muy notoria, que es la realización de reuniones muy productivas de trabajo, bajo un esquema de funcionamiento bien especifico. Las reuniones son mucho más productivas, en la medida en que cada persona agrega mas valor a la solución del problema, o a la elaboración de una propuesta. La manera de agregar valor, es a través de la incorporación de aportes individuales y no de simples intervenciones.

Conclusiones:

     Una de las claves para la gestión eficaz en el aula es el desarrollo de una relación de calidad entre el profesor y los alumnos en el aula. Marzano, Marzano, and Pickering (2003), in a meta-analysis of more than 100 studies, reported that teachers who had high-quality relationships with students had 31% fewer discipline problems, rule violations, and other related problems over a year's time than did teachers who did not. Marzano, Marzano y Pickering (2003), en un meta-análisis de más de 100 estudios, informó que los maestros que tenían relaciones de alta calidad con los estudiantes tenían un 31% menos problemas de disciplina, violaciones del reglamento, y otros problemas relacionados con el tiempo de un año que los maestros que no lo hicieron. This significant statistic justifies further investigation into developing relationships. Esta estadística significativa justifica una mayor investigación en el desarrollo de las relaciones.

A critical component of developing relationships is knowing and understanding the learner.      Un componente fundamental del desarrollo de las relaciones es conocer y entender al alumno. Teachers must take steps to learn and understand the unique qualities of middle grades students, who are at a crucial time in their development. Los docentes deben tomar pasos para aprender y entender las cualidades únicas de los estudiantes de grados medios, que están en un momento crucial de su desarrollo. Although they are good at disguising their feelings, they have been described as actually craving positive social interaction with peers and adults; limits on behavior and attitudes; meaningful participation in families, school, and community; and opportunities for self-definition (Wormeli, 2003). A pesar de que son buenos para disimular sus sentimientos, se han descrito como realmente deseo positiva interacción social con compañeros y adultos, límites en el comportamiento y las actitudes, una participación significativa en las familias, la escuela y la comunidad y oportunidades de auto-definición (Wormeli, 2003). Teaching middle grades students is unique in its demand for unconventional thinking; therefore, middle grades teachers must be willing to break the rules and transcend convention.

    Teachers who adopt a relationship-building approach to classroom management by focusing on developing the whole person are more likely to help students develop positive, socially-appropriate behaviors. Los profesores que adoptan un enfoque de construcción de relaciones para la gestión del aula, centrándose en el desarrollo de la persona en su conjunto son más propensos a ayudar a los estudiantes a desarrollar conductas positivas y socialmente adecuadas. The characteristics of effective teacher-student relationships are not related to the teacher's personality or whether the teacher is well liked by the students. Las características de efectivas relaciones profesor-estudiante no están relacionados con la personalidad del docente o si el docente es muy apreciado por los estudiantes. Instead, the relationships are characterized by specific behaviors, strategies, and fundamental attitudes demonstrated by the teacher (Bender, 2003) This approach involves taking personal interest in students; establishing clear learning goals; and modeling assertive, equitable, and positive behaviors (Hall & Hall, 2003; Rogers & Renard, 1999). En cambio, las relaciones se caracterizan por comportamientos específicos, estrategias y actitudes fundamentales demostrados por el profesor (Bender, 2003) Este método consiste en tomar interés personal en los estudiantes, el establecimiento de claros objetivos de aprendizaje, y modelar conductas asertivas, equitativa y positiva.

En un Equipo de Trabajo de Alto Desempeño, se requiere gente muy segura de sí misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, además, se involucra en tareas para fortalecer el equipo, aunque no sean de su responsabilidad.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BUENO, E. (1998): "El capital intangible como clave estratégica en la competencia actual", Boletín de Estudios Económicos, Vol. LIII, Agosto, pp. 207 -229.

Manuel Riesco González. (2006): “El Negocio es el Conocimiento”

ORDÓÑEZ DE PABLOS, P. (1999): "Gestión del conocimiento y medición del capital intelectual", IX Congreso Nacional De ACEDE: Empresa y Mercado: Nuevas Tendencias. Burgos, 12, 13 y 14 de Septiembre de 1999.

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